1、全面预算管理的结构 
前面我们介绍过，海航是一个多元化经营的产业集团，分为控股集团，板块投资集团，产业和区域集团，项目公司（包括工具公司和成员公司）四个层次，实行金字塔结构的递阶控制模式。 
海航控股集团处于金字塔控制结构的最顶端，是整个集团的战略中心、投资中心、资源分配及考核中心；板块投资集团是分产业成立的集团公司，负责板块投资项目寻找、评估，投资执行，投资效率监控，包括航空、物流、旅游、实业、机场、地产等七大集团；产业和区域集团是海航根据业务分布情况，便于管理，按区域划分若干公司，包括北方、华南、西北、上海等集团公司，或者按产业划分的实际运营管理公司，例如海南航空，新华航空，货运航空等等。 
根据海航的四级管理组织结构，海航自然要实行四级预算结构。海航集团为一级预算主体，集团各部门或独立事业部、板块投资集团为二级预算主体，产业运营集团、区域管理总部及集团事业部直管企业为三级预算主体，项目公司(包含下级子公司和工具公司)为四级预算主体，当然各项目公司下面机构还有预算主体，不过不在集团全面预算体系控制范围内（这是遵循抓大放小，有所为有所不为的原则，如果集团总部直接管理到五级预算单位，将使系统增加至少5倍的复杂度，导致运营效率下降，得不偿失）。 



2、全面预算编制流程 
海航的预算编制遵循自上而下和自下而上相结合的编制流程。 
先由控股集团提出战略目标，再逐级下发到各单位（包括板块投资集团，事业部，区域总部，运营集团，项目公司等等）进行层层分解。由各单位独立进行预算编制，然后按预算组织结构逐级汇总，每一级汇总都需要上级与其下级单位反复沟通、修改和平衡计算后（其实就是讨价还价），最终形成汇总预算预案上报控股集团。 


控股集团再跟各事业部、板块投资集团等第二级预算主体讨价还价，反复沟通，反复平衡，修改后下发执行，各二级、三级、四级预算主体根据控股集团下发预算，调整自己原来预算，并进入签字画押，形成目标责任书，进入执行程序。 
3、全面预算内容 
海航集团的全面预算包括战略预算、年度预算和月度滚动预算。 但是重点是年度预算。下面我们重点介绍年度预算，因为这是承上启下的关键。 
年度预算的编制内容包括各预算主体的资金流、业务流、信息流和人力资源流，是对资金、业务、人才、信息进行的高度整合后的平衡计算。 
计算的基本逻辑就是为了实现年度目标（包括财务目标，例如收入、成本、利润、现金流量等等指标；业务目标，例如工作效率提升、市场占有率提升、运营规模提升、业务量提升等等），如何配置资源，包括资源配置的时间、空间和数量。时间精确到月，空间精确到四级预算主体的下属单位和部门，数量精确到万、人等等（例如海航客运业务就要按机型和航段进行月度分解）。并得到相应的KPI指标预算、业务预算、财务预算、资本预算等，具体而言，包括生产经营预算、财务预算、投资预算、项目预算、专项预算等等，预算都包括人、财、物和时间预算。 

预算成果由三部分组成，第一部分是预算假设，包括对下一阶段宏观经济和市场需求的预测，对市场趋势进行判断，这就需要对投资机会进行分析，需要反思上一年度运营活动行为的成败得失，需要预估财务风险，需要判断销售可能的增长点，需要判断资源和资金如何分配最有效等等，这些判断都不是预算数据，而是定性分析的结果，以及预算主要依据（例如成本定额，劳动力定额，消耗定额等等）的调整（一般依据通胀率，利率，原材物料价格，景气指数等等）。第二部分是预算各种表格（也即经过讨价还价均衡形成的预算指标和年度运营任务清单）；第三部分是预算执行过程中可能碰到困难及预置的解决办法，例如需求意外下降，坏账增加，成本增加等等。 
所以全面预算并不只是数字，还有大量分析性和描述性的预测与计划。 

其实把上述各种预算表格软件化就是一个预算管理信息系统，就可以通过与企业运营管理信息系统（例如ERP或SCM）的数据接口，自动获取预算数据和实际实时运营数据分析需要的基础运营数据，就可以根据预设的分析模型（其实一般无非是同比，环比，加权等等模型），就可以自动进行预算数和实际数的对比分析及对多套预算进行对比分析。当然也很容易实现界面图形化，把各种预算表及预算分析表的数据以各种图形展示出来，从而使预算编制和分析的结果直观简洁，外行都明白企业的运营状况是什么。 
预算数据结构包括了预算编制的一个数据集合（例如预算单位代码，产品或服务代码，客户代码（例如航线代码），设备代码（例如飞行器代码），项目代码（特定任务代码，例如包机代码），（采用的定额手册代码）等等，预算管理信息系统可以任意按照不同预算体系和统计径，对预算及实际数据进行快速的汇总、查询和分析。 4、预算调整 
所有的预算本质上都是一厢情愿的，都是基于若干假设的最优资源配置方案，所以面对环境变化，必然会不断面临执行不下去的挑战，所以必然会面临预算调整。 
海航的预算调整分为月度调整和年末调整。 




月度调整就是月度滚动预算，根据上月预算实际执行情况与预算差异，四级预算主体都会分析预算不能完成的原因，并找到下月改进颁办法，并因此逐月对月度预算进行调整和修正（这是在不断的实事求是，把一厢情愿变成与现实接近的过程），这些修正就形成月度滚动预算的内容（例如上月预算执行情况不好，就要根据寻找到的原因，进行下月预算执行方案调整，预算指标也相应调整，并逐级下发各级预算主体进行相应调整）。海航集团的月度预算调整包括两部分：一部分为生产量指标的月度调整，一部分为财务指标(包含收入、资金预算科目)的月度调整。举例来讲，受飞机维修保养周期变化的影响，航空客运的每月实际投入运力是不同的，而且有时很难预测（因为意外情况颇多，例如天气变化，例如部队演习，例如地震天灾等等），所以根据上个月的实际运力调整任意月度的期末在册飞机、平均在册飞机预算数就是必然的，运力调整了，自然销售收入预算就必须调整。 
航空客运预算制定是以运力为基础，所以在实际调整时，只需要调整航空运力指标和单人燃油附加费标准以及实际航油价格。而其他一些固定费用预算科目按照定额根据飞行小时等指标进行摊销计算。 
总的来讲，调整预算必须基于管理信息系统才可能完成，单纯手工操作是不可能做到的，因为调整工作量极大，动一发而牵动全身，而且调整相当频繁。 5、预算执行监控 
预算在执行过程中，必须实时监控，随时发现管理运营问题，随时解决。 


监控的基础工具是报表。所以对预算执行的报表监控是必然的，这就像开汽车的仪表盘。海航集团的日常经营管理监控报表由周报、月度经营情况表、月度预算执行表三部分构成。 
周报是海航集团每周例行的监控报表，采用周滚动方法编报，主要分析四级预算主体的经营收入、一次性项目性收入、投资完成情况和项目进度质量等等情况。 
月度经营情况表是集团月初组织召开的月度经营分析会使用的报表，每月编报一次，主要分析四级预算主体的经营收入、一次性项目性收入、投资完成情况和项目进度质量等等情况。 
月度预算执行表是每月核算数据报出后编报的预算执行情况报表，每月编报一次，主要分析四级预算主体的经营收入、一次性项目性收入、投资完成情况和项目进度质量等等情况。 

监控的主要依靠预算管理模型，包括长期预算、年度预算和滚动预算三种模型。长期预算模型是一个线性规划模型，处理长期资源的最优分配，长期资源主要是钱（根据需求来确定预算，很少做数量限制，因为如果企业发展健康，原则上从市场上能够获得的资金是无限的，限制条件主要是人才、市场容量和产业发展技术瓶颈）；年度预算是为落实年度计划而服务的，主要模型是一个投入产出模型+线性规划模型，在优化资源同时，又考虑资源间的平衡匹配，主要优化对象是资金和人力资源，平衡匹配主要是时间、资金和人力资源；滚动预算实际只是一个PDCA循环模型，按月根据实际经营情况调整预算，并计算现金流量平衡，人力资源平衡，时间宽裕度平衡，尤其对瓶颈环节进行动态监控和调整，实现预算的动态管理。上述三种模型都依靠计算机来进行处理，嵌入购买的管理信息系统中。 




上述三种预算模型，经过一段时间运行后，会不断改进，尤其是会不断细化管理指标和管理监控项目，从开始时的十几个预算指标监控，逐步发展到200多个预算指标监控，实现了做实做细的目标。并同时逐步扩大了预算管控范围，将预算覆盖到全集团所有四级公司及其下属部门，实现全集团监控，使万里如见成为现实。实现：预防问题、及时发现问题和及时解决问题。 




这三种模型的另外一个作用就是能够及时准确分析预算执行情况和及时调整预算。例如计划进度和工作质量分析（其实就是主要预算指标执行情况与计划数据比较分析，包括同比，环比），关键节点实时状态分析（例如现金流量平衡分析，定额成本与实际成本分析），工作里程牌分析（例如季度、半年和一年主要预算指标执行情况分析），分析模型主要是鱼骨图模型和关键因素分析，通过分析，找到执行情况不好的原因，并立即纠正。这就是预算执行的过程跟踪。过程跟踪的成果是定期出一批经营分析报表和改进建议。 








6、预算考核 
预算考核是预算能够执行和可行的唯一保证。 
由于考核权力涉及太多利益博弈，所以实行集团总部垂直考核，预算考核对象为四级预算主体，项目公司下属的单位集团不考核，由其上级考核。全面预算考核科目包括财务科目(包括财务派生科目)和生产经营指标等容易定量指标，对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等并不包含在预算考核科目中，他们放在综合考核科目中，由人力资源部负责考核。 
预算考核的重点之一是预算调整的内容，因为预算调整水平决定了企业财务管理水平。考核的调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目，即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。对因为不可控因素导致的预算调整，主要考核预算调整审批流程是否规范（也即是否有严格的逐级申请审批流程，是否越权或渎职。对因为预算制定失误（例如漏项、缺项、低估等等）导致的调整事项，则按照特批流程，单独列出，单独考核。 

简单总结一下：全面预算管理核心的组织打群架，所以基于实现企业运营目标，各单位、各部门和各子公司在协同动作基础上实现资源优化和专业化分工，提升运营效率是全面预算管理的基本目标，协同动作，就需要不断沟通，实现信息共享，并实时调整状态和任务指令，随时根据整体利益最大化改变或修正某一个单位或部门或子公司运营计划。所以实施全面预算不是减少了调整，而是大幅增加了企业运营过程中的调整频度，以此使企业以最低成本，高效实现目标。就像一辆车如果速度不快，可以不必频繁调整方向盘，但是如果是一级方程式赛车，想安全高效抵达终点，就得随时调整方向盘。全面预算管理其实是使企业运营从三轮车变成更高效的，更快速，更精确的汽车，所以频繁调整是必要的。所以全面预算管理，是动态管理。 






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