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　　课程背景
　　当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
　　互联网时代带来企业变革，很多大型知名企业规模也越来越大，却为什么危机重重?根据《世界经理人》的最新调查，%的企业缺乏战略管控能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团管控的变化，还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。
　　集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否，是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题，必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现有效监控，总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。世纪名家讲堂特邀中国人民大学劳动人事学院教授许玉林、中国首席集团战略与集团管控专家白万纲与您分享。
　　学习对象
　　企业董事长、总经理、副总经理、人力资源总监及中高层管理人员
　　课程目标
　　掌握战略性思考的两个条件：基于未来的思考;基于人性的思考;
　　明晰人力资源管理管什么：组织与工作系统;文化解决人的问题，组织解决的是工作问题。
　　知晓选人、用人的两个标准：能力与忠诚。能力可以通过培训和工作获取;忠诚需要时间培养;
　　学会人力资源管理制度设计的五要素模型：战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合;
　　运用工作分析：把一项复杂的工作尽量分解为最简单的工作单元;用同一把尺子衡量岗位的价值，以确定岗位的薪酬水平;以及工作评价的4个指标：责任、知识技能、努力程度、工作环境。
　　学会构建企业文化建设系统包括：规范和行为准则;员工激励系统——员工职业发展、薪酬管理系统、企业控制系统(目标与部门控制系统、业绩改善提升系统);
　　在战略上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程;
　　掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具，多角度全方位深入解决集团管控问题;
　　课程内容
　　互联网时代下的人力资源管理 主讲：许玉林 9月17日(早9点-晚5点)
　　1)中国企业人力资源管理的现状与趋势
　　2)公司战略与人力资源战略
　　3)平衡计分卡与公司战略
　　4)人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理中的角色定位
　　5)成功高效的人力资源系统设计与规划
　　6)企业组织演变
　　7)不同的管理模式显示不同的管理特性
　　8)企业增长强迫组织调整
　　9)管理观念与企业组织设计
　　10)哪种组织的功能与职责是必要的
　　11)集权与分权的不同组织设计
　　12)组织与岗位设计原则
　　13)组织机构图与人力资源地图
　　14)企业总部功能的划分和运行界面
　　15)如何降低人力资源成本
　　16)如何避免推诿扯皮?
　　17)如何解决人力资源开发能力差，员工培训实效不佳的问题?
　　18)如何招募和留住关键人才?
　　19)如何让组织工作与现代人力资源管理体系有效衔接?
　　20)如何让HR体系“跑”起来?
　　《互联网时代下的集团管控》 主讲：白万纲9月18日(早9点-晚5点)
　　一、互联网化对管控的冲击
　　1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在
　　1) 适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展
　　2) 高杠杆化，高平台化，高共享化
　　2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论
　　1) 去中心化冲击了管控原有的中心化
　　2) 商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化
　　3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了
　　1) 传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法
　　2) 大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权
　　3) 传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创新撑起市场
　　二、 互联网化的集团化运作
　　1、互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化，且遭遇了巨大挑战或尴尬
　　1) 对产业重构的响应及参与产业重构
　　2) 集团的互联网化变革
　　3) 集团边界的突破与重构
　　4) 集团运作模式的重构
　　2、 互联网化背景下集团管控体系设计八步法---怎么应对，是优化还是彻底再造?
　　第一步：管控战略(针对互联网化运作的顶层设计)
　　第二步：构建新管控体系的基础工作(做好进入互联网时代的准备，调整好接口，构建型进入新时代，而非妥协性，渐变型进入)
　　第三步：拿什么管(新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位)
　　第四步：如何管(新管控模式如何构建，如何体现对互联网化的应对与驾驭)
　　第五步：管控模式的应用(针对不同互联网化程度，如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论)
　　第六步：组织如何支撑(新背景下总部改造与子公司改造)
　　第七步：管什么，到什么程度(互联网背景下，母子公司新关系下的管控子体系)
　　第八步：体系如何运作(新背景，新管控下，新场景下的管控体系运作)
　　三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用
　　价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束

　一堂课程，一份感悟。衷心祝愿您学有所感、学有所获！