课程导入：鱼钩与长矛：有多少总裁在做员工的事？
第一部分、中国崛起最大的风险是企业战略迷失
第一、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代
第二、时代变了，战略就是超越能人的管理
第三、4C战略模式：不战而胜的战略体系
第四、战略的四大标准
第二部分、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后
第一、核心价值观
第二、愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远
第三、战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后
第三部分、整合业务链：用什么来指导业务发展
第一、三层业务链
第二、如何进行三层业务链的规划
第三、核心业务
第四、增长业务
第五、种子业务
第六、如何整合三层业务之间的转换？
第七、三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
第四部分、比较竞争优势——凭什么比别人更强大
第一、我们如何才能比竞争对手更强大
第二、客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿
第三、竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势
第五部分、核心竞争力——我们有什么让别人无法模仿
第一、核心竞争力为什么如此重要
第二、核心竞争力由什么构成？
第三、如何确定核心竞争力？
第四、如何培育企业的核心竞争力？
第六部分、企业战略管理原理



讨论：





讨论：


案例：IBM公司的各时期策略

中国企业的创业、守业
中国企业的达利克摩斯之剑
案例：中国短命企业现象
重温为什么要学习企业战略管理
第七部分、企业战略管理的分析方法

宏观环境分析的原则
如何分析？
从哪几方面进行分析？
相关案例



新进入者的威胁
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下新进入者的威胁有哪些？
替代品的威胁
用户转向替代品的转变成本
替代品与现用品的相对价值大小
替代及反替代
替代的途径
防御替代
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下替代品的威胁有哪些？
顾客（用户）的压力
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下顾客（用户）的压力的威胁有哪些？
行业内现有企业之间的竞争
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下现有企业之间的竞争的威胁有哪些？
供应商的压力—既对手、又朋友
对付供应商的方法
小组讨论：结合我们公司的情况，分析一下行业内供应商的压力的威胁有哪些？
五种力量的抗衡：赢利平衡

六力模型的演变



竞争对手分析展开



案例：珠海格力空调不降价

案例：南京建材市场

案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
小组讨论：

案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈

内部分析框架
核心竞争能力模型
成为核心能力的条件
案例：著名公司核心能力举例
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
通过价值链分析寻找核心竞争能力
案例：中国海洋石油公司价值链构成
外包的战略选择
公司价值链是整个行业价值系统的一部分


成本领先战略
专一经营战略
差异化战略

一体化战略
加强型战略
多元化战略御型战略
第八部分、企业发展战略的制定

1：内部人制定。
2：外部人制定。
3：联合制定

（愿景）


工具：SWOT矩阵分析法
产生四种组合策略
案例研讨：自行车项目可行性研究
—战略规划
长期目标计划管理—PDCA管理循环


1）适用性
2）可行性
3）可接受性
4)通用公司矩阵法
5)专家评审法
实地练习：评估人生面对的主要风险?
6)企业战略评估的行为因素

“企业战略规划通俗十步法”

第九部分、大型案例分析及现场答疑


“十五”发展战略成果分享

第十部分、蓝海战略的简单分析




结束语：企业战略第一重要
上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束