【课程大纲】
第一单元  人力规划与工作分析
 制定企业人力资源规划的基本程序
 战略分析，信息收集
 现状核查，人力盘点
 定性定量结合，供求预测
 编制总规划与分项计划
 评价执行，后续修正
 专题讨论：如何确认部门人力编制的合理性与必要性？
 工作分析
 工作分析的常用四大方法
 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
 企业编制岗位说明书的两个误区
 重点：如何编写岗位职责与工作标准
 工作标准编制的三大原则
 课堂练习：编写岗位职责与工作标准
 岗位价值评估
 职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
 任职资格设计
 胜任力素质模型----ASK模型
 基于能力素质模型的【岗位任职资格设计】
 关键行为事件(典型样本)访谈法
 员工能力素质评估的简易处理-----360度小组法
 实操咨询方案：如何开展『技术人员』的技能等级评定
第二单元  高效招聘与面试技巧
 常见招聘面试方法和适用场合概述
  心理测验：人才测评、性格分析
  专业问卷考试：用于理论知识测试
  行为面试：一对一，多对一面试；
  无领导小组讨论：人际沟通，通用管理
  角色扮演：如领导力、沟通力
  管理游戏：如盲人方阵
  现场情景设置：行为观察
 结构化面试体系实战解析
 第一步，招聘需求分析与确认 
 第二步，招聘渠道建设及运用 
 第三步，人员甄选及面试考察 
 第四步，面试评价及背景调查 
 第五步，录用跟踪及招聘评估 
 结构化面试中常见的七大类型问题
 背景性题目；
 意愿性题目；
 专业性题目；
 情景性题目；
 压力性题目； 
 智能性题目；
 行为性题目；
 人才甄选考察要素的精准面试实战
 工作稳定性 
 执行力
 学习力
 责任心
第三单元  目标管理与绩效考核
 学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
 绩效管理六步法之逻辑关系 
 1、绩效目标设立
 2、全过程数据记录
 3、全过程行为纠偏
 4、绩效评分
 5、绩效面谈
 6、实施管理改进
 成功考核的三层标准境界
 核算工资奖金,奖罚公平
 实现共同目标驱动
 持续管理改进
 小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
 企业推进绩效考核的常见问题与对策分析
 平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据,如何解决?
 不同部门考核标准不同，量化概率不同，多做多错,少做少错,产生内部不公平,如何解决?
 如何规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？
 课堂练习：绩效考核量化表模板编制技巧
 专题讨论：如何确保绩效管理有效执行
第四单元  薪酬激励体系设计
 薪酬的总体范畴
 全面薪酬体系----“321模型”
 如何通过薪酬调研实现“外部公平”
 如何通过岗位价值评估实现“内部公平“
 如何通过绩效考核实现“自我公平”
 典型人员的薪酬结构体系设计
 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
 三、销售业务人员的薪酬体系设计要点
 四、行政支持人员的薪酬体系设计要点
 企业薪酬激励常见问题与对策技巧
 问题一：90/95后新生代员工人格特质与激励特点分析？
 问题二：如何理解操作“薪酬保密”？
 问题三：针对空降兵（如高层、特殊人才等），如何开展有效的薪酬谈判？
 问题四：历史原因导致类似岗位的新老员工工资不公平，如何应对？
 问题五：如何设计自助福利菜单式的激励体系？
第五单元  企业培训体系建设
 企业培训体系建设的六大误区
  培训管理制度不完善
  培训运作不规范
  课程建设不系统
  培训管理系统不完善
  培训期望值过高
  培训讲师队伍不稳定
 如何开展培训体系建设
a) 培训需求分析： 讨论：如何开展培训需求调研？
b) 培训计划与预算： 讨论：如何向上级领导申请更多的培训资源？
c) 培训组织与实施： 讨论：ASK不同类型的培训活动如何开展？
 如何改变影响团队 “A态度”？
 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；
 读书分享会：每季度每人一本书学习； 
 身边榜样故事：树立正向典型，强化团队内部强化正能量； 
 落地工具：节操币考核
 如何训练团队必备“S技能”？
 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会： 
 成年人的721学习定律； 
 标杆员工实务经验技巧的复制推模； 
 定期专题的综合技能比武PK 
 落地工具：OJT辅导口诀 
 如何培训员工应知应会 “K知识”
 系列培训+定期考试（自学，员工分享，外部专家面授）；
 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；
 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面； 
 落地工具： 专业技能四分图 
d) 培训考核与评估
  一级评估—学员现场反应 
  二级评估—课程知识记忆 
  三级评估—员工行为转变 
  四级评估—团队业绩提升
第六单元   员工关系与用工风险防范
 重新认识新生代90/95员工关系的时代背景
 （优缺点--成倍放大） 
 物质保障充分，精神内心脆弱，敏感易变 
 生活、工作与移动互联网完全融合 
 向往自由平等，组织去中心化 
 渴望立即反馈，不确定性的游戏式管理 
 “员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机 
 正确引导：员工维权意识与法制意识的“苏醒”； 
 规章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化） 
 如何跟员工做有效的约定（有始有终，及时反馈，关键事件） 
 如何跟员工宣贯规章制度及确保执行 
 典型用工风险案例解析：
 试用期间不符合录用条件的辞退？
 如何判断违反竞业限制协议的行为？
 企业出资培训的风险如何控制？
 中途离职员工是否有权领取年终奖?
 绩效考核不合格，如何进行末位淘汰？
 专题分享：打造和谐团队的员工关系管理
 课堂测试：员工关系管理之情景艺术
 如何让团队成员人尽其才
 带人如带兵，带兵如带“心”
 如何管理部门的超级明星员工
 当团队面对“刺头”员工
 如何清理部门的“C类”员工
第七单元    HR角色定位转型：与决策层、平级部门高效协作
 人力资源管理的角色突破转型：631---262
 业务导向的HR战略转型：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）
 【战略参谋】：面对领导---如何做好决策层的参谋？
 作好职业榜样表率，坚守职场伦理
 发扬香蕉文化，带着解决方案见领导
 坚持结果价值，先有功劳，再谈苦劳
 【绩效伙伴】：面对平级---积极协作业务绩效伙伴？
 拥有“同理心”，求同存异 
 苏格拉底法，学会团队协作引导 
 面对意见分歧，用【双核大脑】自由切换 
 HR战略转型：思维突破，回顾简单
 关注客户需求为起点、帮助业绩提升为终点 
 系统化、全局化、战略化思维的弹性工作
 适时适事适人为原则，而非迷恋最佳管理实践 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束