课程大纲:
一、案例分析

：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换

（背景、原因）





（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）





、工人的不同



1)自己解决问题到推动他人解决问题

2)刚性和弹性的掌握

3)从管事到管人与事的转变；

4)从发现问题到推动解决问题的转变；

5)从发现问题到推动解决问题的转变；

（角色、态度、知识、技能）



三、从技术走向管理必备的好习惯





：成果导向

1)过程和结果的关系

2)不同研发职位应完成的结果

3)追求过程的快乐还是成果的快乐

4)成果导向对研发管理者的要求

5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？

6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）

：综观全局

1)对研发各级管理者来说全局在哪里？

2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）

3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化

4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

5)解决这个冲突的思路

6)团队游戏规则的建立

7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？

8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？

9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？

10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）

11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等）

：聚焦重点

1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理

3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？

5)案例：张经理的工作如何聚焦重点

：发挥优势

1)不同的研发人员有什么优势

2)是发挥优势还是克服弱点

3)发挥优势要求我们做到什么

4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势

：集思广益

1)怎样才能使研发团队绩效最大化

2)研发团队合作的5种方式

3)因为差异（四个层次）所以要集思广益

4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系

5)研发冲突的原因

6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突

7)冲突的破坏性和建设性

8)冲突的状况与组织绩效

9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）

10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通

？

？



“革命先烈”的教训分享





（尤其是没有技术背景的领导）





、方法与技巧







？

（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示







：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划











（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））





，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难







、关键路径和GANNT



（这四级计划的责任主体和制定时间点）

：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作

30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

























、原因和克服

、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

：两个领导意见不一致，怎么办？ 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束