课程大纲：

一、全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么
1. 总成本，总成本到底是什么-降本指标的来源
2. 采购方式的改变，莫依赖招标和询价比价
3. 供应商管理的网络思维，充分利用VPN，如何操作，如何执行全链管理

二、在全链模式下，供应商管理的管理要素有哪些
1. 供应商准入与准入时参与的部门
1) 供应商开发的4个渠道
2) 我们开发供应商时应获取的8个资料，以及权重比例
3) 参与的部门有哪些，这些部门的权重配置如何
2. 供应商的定位，SWOT的四类分析方法
1) 放弃
2) 备份
3) 控制
4) 帮助
5) 一些可怕的公司，把所有的供应商放在一起，没有类别可言，但对外却说供应商很难管理
3. 单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法
1) 被指定的供应商（其中有4种被指定，比如被客户、被技术部门）
2) 拒绝使用甲方合同版本
3) 100%全部预付货款
4. 供应商的交期管理-----6个体系
1) OTD的三个纬度（时间、数量、质量的铁三角）
2) 并不是所有的供应商都可以签DDP的合同，MILK RUN也不错
5. 供应商的质量管理4要素
1) 你知道样品的用途是什么吗
2) SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含义
6. 国产化与“伪国产化区别”，前置时间并没有缩短，成本并没有实质上的变化，供应商说谎的勇气到底来源自哪里

三、采购成本分析与成本控制
1. 总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等5个内容
2. 成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力
3. 采购成本模板的设置----双纬度
1) 工艺纬度
2) 人工要素：12要素体系
4. 成本的数据获取
1) 外部数据
2) 内部数据（主要是开发供应商时应获取的数据，这极其重要）
①　三张财表
②　税务登记证
③　专利代码
3) 数据的日常积累很重要（数据的敏感程度）
5. 成本拆分结果：12个要素
1) 人工（直接）
2) 加工
3) 材料（注意料差）
4) 销售费用
5) 财务费用
6) 技术费用（注意专利）等

四、成本分析的工具与供应商互动的平台建设
1. 杜邦分析工具与财务报表阅读
1) 财务报表的获取
2) 杜邦分析
2. VPN（内容10个）的应用---谈判的利器（不战而屈人之兵）
1) 合同范本
2) 成本报价分析平台

五、全链下的其它要素对供应体系的威胁
1. 财务的帮助
1) 汇率
2) 税务分析
3) HSCODE
2. 技术的威胁最大-坦白说，采购成本应从研发入手
1) 技术指定供应商
2) 技术变更（ECN&PCN）以及设计失误（背锅的后来是采购）
3) BOM中的非标件过多
3. 计划的插单太多，以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本
4. 质量的让步接收到底谁来承担责任
5. IT对我们供应链的帮助有哪些，效率与价值的体现

六、采购计划的体系建设
1. 预测的数据获取和预测数据过滤
2. 预测数据如何向生产计划过度
3. 生产计划如何转化为采购计划
4. 采购计划如何转换为采购订单
1) NCR(non control report)让步接受的威胁
2) OTD(on time delivery)准时交货率的威胁
3) SS(safety stock)安全库存的威胁

七、供应风险管理
1. 审计的价值-风控的核心，不是与采购对抗，而是配合
2. 供应商财务与债务风险
3. 供应商合同执行的瑕疵与配合程度
4. 法务的价值
5. 电子合同的闭环管理
1) 电子合同
2) 电子回执
3) 电子对账
4) 电子结账
6. 供应链金融的介入与管理（对成本的帮助在哪里）
7. 环保与环评的价值体系
总结：全链的思维对供应链的帮助，KPI在哪里 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束